Organizational Change and Stress Management

A.    Perubahan Organisasi

Untuk dapat bertahan, suatu organisasi harus menyesuaikan dengan lingkungan. Perubahan merupakan suatu modifikasi atau berubahnya suatu sistem dalam sebuah organisasi. Perubahan organisasi artinya perubahan dalam organisasi seperti menambahkan orang baru, memodifikasi suatu program, merubah misi, susunan dan sistem-sistem dalam sebuah organisasi. Perubahan yang dimaksud dapat juga berarti membawa organisasi ke arah penyempurnaan dan berbeda dengan  keadaan sebelum terjadi perubahan.

Tujuan perubahan:

a)      Mengupayakan perbaikan kemampuan organisasi untuk menyesuaikan diri terhadap perubahan dalam lingkungan.

b)      Mengupayakan perubahan perilaku karyawan.

Jika suatu organisasi ingin tetap hidup, maka organisasi harus menanggapi perubahan dalam lingkungan. Bila para pesaing memperkenalkan produk atau jasa baru, badan pemerintah memberlakukan undang-undang baru, sumber-sumber pasokan yang penting gulung tikar, atau terjadi perubahan lingkungan yang serupa, organisasi perlu menyesuaikan diri. Upaya untuk merangsang motivasi, memberi wewenang karyawan dan memperkenalkan tim kerja merupakan contoh kegiatan perubahan terencana yang diarahkan pada menjawab perubahan dalam lingkungan. Karena sukses atau kegagalan suatu organisasi pada hakikatnya disebabkan oleh hal-hal yang dilakukan oleh para karyawan dan Dalam organisasi yang bertanggung jawab untuk mengelola kegiatan perubahan adalah agen perubahan. Agen perubahan dapat berupa manajer atau bukan manajer, karyawan atau konsultan luar.

B. Sumber-Sumber Perubahan

a.       Lingkungan

Perubahan lingkungan sangat mempengaruhi perubahan organisasi, misalnya perubahan kebudayaan, teknologi, ekonomi di lingkungan organisasi.

b.      Sasaran dan nilai

Dorongan lain untuk perubahan datang dari modifikasi sasaran organisasi serta perubahan nilai yang dapat menyebabkan perubahan sasaran.

c.       Teknik

Sistem taknik merupakan suatu sumber perubahan organisasi, yang meliputi perubahan bentuk dan fungsi suatu produk atau jasa dalam sebuah organisasi dan juga sistem transformasi yang dipakai oleh organisasi tersebut.

d.      Struktur

Struktur merupakan sumber perubahan dalam organisasi, yang mana perubahan tersebut berkaitan dengan perubahan-perubahan dan sistem dalam subsistem yang lain.

e.       Manajerial

Peranan manajerial dalam perencanaan dan pengawasan dalam organisasi adalah mempertahankan keseimbangan yang dinamis antara kebutuhan akan stabilitas dengan kebutuhan adaptasi.

f.       Konsultan

Konsultan merupakan salah stu prndorong yang kuat dalam perubahan organsiasi, yang digambarkan sebagai jawaban yang mencari pertanyaan atau pemecahan yang mencari persoalan.

C. Model Perubahan Organisasi

1.      Model perubahan Lewin

Kurt Lewin mengembangkan ke dalam tiga tahap dalam model perubahan organisasi yang meliputi bagaimana mengambil inisiatif perubahan, mengelola dan menstabilkan proses perubahan itu sendiri. Kemudian Robbins menjelaskan tahap perubahan tersebut menjadi unfreezing, movement dan refreezing.
Unfreezing (pencairan) merupakan proses awal, pada tahap ini terjadi pencairan perilaku dan sistem lama pertentangan terjadi antara factor pendorong dan penentang pada perubahan ini. Tahap ini akan lancar jika factor pendorong mendominasi. Langkah ini biasanya meliputi usaha penurunan tegangan-tegangan dalam suatu organisasi ke taraf yang ada sekarang.

Movement (tindakan) adalah melakukan tindakan yang akan mengubah sistem social dari tingkat perilaku aslinya ke suatu tatanan perilaku yang baru yang  meliputi perubahan values, kepercayaan, sikap, cara kerja dan prosedur kerja. Pada tahap ini pekerja diberi informasi baru, model dan sistem kerja yang diinginkan dan yang akan diterapkan, atau sebuah cara pandang baru.

Refreezing (pengentalan kembali) merupakan tahap pembekuan kembali perilaku, sisitem serta cara pandang yang diharapakan. Pada tahap ini diperlukan sebuah peneguhan dan penegasan kembali tentang arti pentingnya perubahan yang telah dilaksanakan.

Dalam model tiga tahap ini, Lewin menggunakan beberapa asumsi yang melandasi keberhasilan perubahan. Asumsi yang dipakai Lewin adalah sebagai berikut:

·         Proses perubahan menyangkut mempelajari sesuatu yang baru, dan tidak melakukan sikap atau perilaku saat ini.

·         Perubahan harus didorong dengan adanya keinginan dan motivasi untuk berubah.

·         Manusia adalah penggerak perubahan.

·         Adanya resistensi, perubahan yaitu sebuah keniscayaan, walaupun tujuan perubahan sangat diinginkan.

·         Perubahan yang efektif memerlukan penguatan perilaku baru, sikap, dan praktik organisasioanal.

GAGASAN DASAR LEWIN

•memang cukup fundamental, yakni bahwa suatu perubahan organisasi selalu diiringi dengan dua kekuatan yang menolak dan menerima perubahan. Ini dilambangkan dengan deretan anak panah ke atas dan ke bawah,

Tahap-Tahap Transformasi Organisasi Lewin
Tahap	Langkah	Strategi
UNFREEZING: Pencairan kebekuan lama	Menghilangkan keseimbangan equilibrium yang menopang stabilitas organisasional	u  Memamfaatkan ketertekanan (stress) atau ketidakpuasan yang ada di dalam sistem yang berlaku u  Menciptakan kekuatan tambahan pada perubahan, atau mengurangi resitensi. Misalnya melakukan sosialisasi tentang perlunya perubahan
CHANGE OR MOVEMENT Gerak menuju Perubahan	Mempengaruhi gerak atau perubahan yang terjadi pada sistem yang sedang tidak seimbang tersebut menuju arah yang diinginkan	u  Memberi pelatihan pola-pola perilaku baru u  Mengubah hubungan pelaporan dan sistem imbalan u  Menerapkan gaya manajemen baru
REFREEZING Pembekuan kembali equilibrium baru	Tahap ini akan terjadi ketika pola-pola perilaku baru sudah stabil atau terinstitusionalisasi	u  Membuat kebijakan baru dalam rekrutmen agar orang-orang yang direkrut cocok dengan kultur baru dan dapat bekerja dengan baik dalam struktur dan sistem imbalan baru serta gaya manajemen baru tersebut

2.      Model perubahan Pasmore

Proses perubahan Pasmore berlangsung dalam delapan tahap. Kedelapan tahap tersebut meliputi :

·         Tahap persiapan

Tahap ini dimulai dengan mengumpulkan sejumlah pengetahuan tentang perlunya organisasi melakukan perubahan.

·         Tahap analisis kekuatan dan kelemahan

Setelah persiapan matang selanjutnya adalah melakukan analisis kondisi internal maupun eksternal berkaitan dengan kekuatan dan kelemahan yang dimiliki organisasi. Ini sangat berpengaruh terhadap kondisi perusahaan yang akan datang.

·         Tahap Mendesain Sub Unit Organisasi Baru
Untuk mendukung perubahan diperlukan sub unit organisasi yang mempunyai fleksibelitas menghadapi perubahan organisasi.

·         Tahap Mendesain proyek

Proyek di sini adalah perubahan secara menyeluruh dan berhubungan. Agar perubahan yang terjadi terintegrasi, maka seluruh anggota organisasi disertakan.

·         Tahap Mendesain Sistem Kerja

Sistem kerja adalah bagian penting untuk memformalisasikan pekerjaan terutama yang bersifat rutin.

·         Tahap Mendesain Sistem Pendukung

Sistem pendukung merupakan sarana untuk melanggengkan perubahan yang sedang terjadi dan akan dilakukan.

·         Tahap Mendesain Mekanisme Integratif

Merupakan proses untuk menjadikan sistem kerja dapat terkoordinasi secara baik dan berkesinambungan.

·         Tahap Implementasi Perubahan

Tahap ini merupakan yang terakhir, tahap implementasi perubahan dengan didukung oleh semua pihak dan dipimpin oleh pimpinan organisasi.

3.      Model perubahan Kreitner dan Kinicki

Model perubahan yang dikemukakan oleh Kreitner dan Kinicki adalah model perubahan dengan pendekatan sistem. Dalam model ini ditawarkan kerangka kerja unuk menggambarkan kompleksitas perubahan organisasi. Perubahan ini terdiri dari beberapa komponen yaitu input, unsur-unsur yang hendak dirubah, dan output. Ketiga komponen tersebut memiliki keterkaitan dan berhubungan satu sama lainnya. Input merupakan faktor pendorong. Unsur yang hendak dirubah dalam model ini meliputi aturan organisasi, faktor sosial, metode, desain kerja, teknologi dan aspek manusia. Sedangkan output dari model ini adalah perubahan disemua level organisasi, perubahan di semua level kelompok dan perubahan individual. 

4.      Model perubahan Kyagi 

Model perubahan ini menekankan pada peran kekuatan agen perubah dalam mengelola perubahan. Sedangkan dalam tahap implementasi menekankan pentingnya transition management. Transition management merupakan suatu proses yang sistematis yang meliputi perencanaan, pengorganisasian dan implementasi perubahan dari kondisi sekarang menuju perubahan yang diharapkan. Komponen perubahan yang dikemukakan oleh Tyagi meliputi: adanya kekuatan perubah, mengetahui permasalahan yang hendak dirubah, proses penyelesaian masalah, mengimplementasikan perubahan.

5.       Model untuk mengelola perubahan organisasi ( Robbins )

Perubahan diprakarsai oleh kekuatan tertentu. Kekuasaan tersebut dijalankan di dalam organisasi oleh seorang agen perubahan. Agen tersebut memilih tindakan intervensinya; artinya dia memilih apa yang harus diubah. Pelaksanaan dari intervensi ini terdiri dari dua bagian yaitu, apa yang dilakukan dan bagaimana melakukannya. Bagian apa membutuhkan tiga langkah: mencairkan keadaan status, bergerak kesuatu keadaan yang baru, dan membekukan kembali keadaan untuk menjadikannya permanaen. Bagian bagaimana merujuk pada taktis yang digunakan oleh agen tersebut untuk melaksanakan proses perubahan bersangkutan. Perubahan pada suatu bidang dari organisasi kemugkinan akan mendorong timbulnya kekuatan baru untuk perubahan lainnya. 

6.      Model Lippit, Watson dan Wesley

Model ini merupkan perluasan dari 3 langkah proses perubahan dari Lewin. Lippit, Watson, Wesley mengembangkan langkah prosedur perubahan Lewin menjadi 6 frase perubahan yang berencana antara lain :

a. Pengembangan suatu kebutuhan untuk melakukan perubahan

b. Menciptakan suatu tata hubungan perubahan

c. Melakukan perubahan

d. Generalisasi dan stabilisasi dari perubahan tersebut

e. Pencapaian suatu tata hubungan terminal

D. Pengembangan organisasi

            Pengembangan organisasi Organization Development (OD) adalah kumpulan intervensi perubahan terencana yang dibangun diatas nilai-nilai humanistik-demokratik yang berupaya memperbaiki keefektifan organisasi dan kesejahteraan karyawan. Berikut ini pengidentifikasian nilai-nilai yang mendasar dalam upaya OD (Organization Development):

1.      Penghargaan orang

2.      Percaya dan mendukung

3.      Penyamaan kekuasaan

4.      Konfrontasi

5.      Partisipasi

Adapun beberapa teknik atau intervensi OD untuk membangkitkan perubahan yang dipertimbangkan oleh agen perubahan yaitu

1. Pelatihan kepekaan: Kelompok pelatihan yang berupaya mengubah perilaku lewat interaksi kelompok yang tidak terstruktur

2. Umpan balik survey: Penggunaan kuesioner untuk mengenali penyimpangan-penyimpangan diantara persepsi anggota diikuti dengan pembahasan dan saran perbaikan

3. Konsultasi proses: Konsultan memberi kepada seorang klien wawasan kedalam apa yang terjadi disekitar klien itu didalam diri klien itu. Dan antara itu dengan orang lain, mengidentifikasi proses-proses yang memerlukan perbaikan.

4. Pembinaan Tim: Interaksi tinggi dikalangan anggota tim untuk meningkatkan kepercayaan dan keterbukaan. Pengembangan tim meningkatkan kepercayaan dan keterbukaan diantara anggota tim.

5. Pengembangan antar kelompok: Upaya OD untuk mengubah sikap, stereotipe dan persepsi yang dimiliki satu kelompok terhadap kelompok lain.

E. Cara mengatasi penolakan perubahan

            Coch dan French Jr. mengusulkan 6 taktik yang dipakai untuk mengatasi penolakan terhadap perubahan yakni:

a.       Pendidikan dan komunikasi

Penolakan dapat dikurangi dengan melakukan komunikasi dengan para pegawai untuk membantu mereka melihat logika dari perubahan. Taktik tersebut berasumsi bahwa sumber penolakan perubahan terletak pada salah informasi atau komunikasi yang jelek. Hal ini dicapai melalui diskusi perorangan, memo, presentasi kelompok atau laporan.

b.       Partisipasi
Orang sukar menolak suatu keputusan tentang perubahan jika ia terlibat di dalamnya. Dengan mengasumsikan bahwa para pegawai mempunyai keahlian untuk memberi kontribusi yang berguna, keikutsertaan mereka dapat mengurangi perubahan, mendapatkan komitmen, dan meningkatkan kualitas dari keputusan mengenai perubahan.

c.       Bantuan dan Dukungan

Agen-agen perubahan dapat menawarkan sejumlah usaha yang mendukung untuk mengurangi penolakan. Jika ketakutan serta ketegangan dari pegawai itu tinggi, maka konsultasi dan terapi pegawai, pelatihan ketrampilan baru, atau liburan pendek yang dibayar dapat membantu berlangsungnya penyesuaian.

d.      Negosiasi
Taktik ini mengisyaratkan pertukaran suatu yang bernilai untuk mengurangi penolakan. Misalnya jika perlawanan itu dipusatkan pada sejumlah kecil individu yang berkuasa, sebuah paket imbalan dapat dinegoisasikan untuk memenuhi kebutuhan peribadi mereka.

e.       Manipulasi dan kooptasi

Manipulasi merujuk pada usaha untuk mempengaruhi secara terbuka. Memutarbalikan dan mengubah fakta agar tampak lebih menarik, menyimpan informasi yang tidak menguntungkan atau menciptakan kabar angin yang salah agar para pegawai menerima suatu perubahan. Cooptasi adalah suatu bentuk manipulasi dan patisipasi. Cooptasi berarti mencoba menyuap suatu pimpinan kelompok penolak dengan memberikan peran penting dalam keputusan mengenai perubahan.

f.       Paksaan
Taktik yang menerapkan ancaman atau kekerasan langsung terhadap mereka yang menolak seperti ancaman dipindahkan, hilangnya promosi, evaluasi prestasi kerja yang negatif, atau surat rekomendasi yang jelek.

Lebih lanjut seorang Tokoh memaparkan bahwa sebelum melakukan, terdapat 6 pendekatan-pendekatan spesifik yang harus selalu diperhatikan untuk mengatasi penolakan terhadap perubahan, yaitu:

·         Organisasi harus selalu siap untuk perubahan yang menunjukkan keefektifan organisasi tersebut.

·         Perubahan organisasi akan gagal jika manajemen puncak gagal dalam memberikan informasi mengenai perubahan pada anggota organisasi.

·         Jangan berasumsi bahwa anggota organisasi melakukan penolakan terhadap perubahan secara sadar. Manajer harus menggunakan model sistem perubahan untuk mengidentifikasi hambatan yang disebabkan oleh proses implementasi.

·         Persepsi atau interpretasi anggota organisasi mengenai perubahan secara signifikan dapat menyebabkan penolakan. Anggota organisasi tidak akan menolak perubahan jika mereka berpendapat bahwa keuntungan dari perubahan dapat mereka rasakan juga.

Berdasarkan keempat hal di atas, maka para atasan, pemegang jabatan, atau manajer dari suatu organisasi disarankan untuk:

·         Memberikan informasi sebanyak mungkin mengenai perubahan kepada para pegawai.

·         Menjelaskan alasan dilakukannya perubahan.

·         Mengadakan pertemuan agar para pegawai dapat bertanya mengenai hal- hal yang berkaitan dengan perubahan.

·         Memberikan kesempatan kepada semua pegawai untuk mendiskusikan bagaimana perubahan dapat menguntungkan mereka. Rekomendasi- rekomendasi tersebut sangat penting dan dapat dikomunikasikan dengan semua pegawai selama berlangsungnya proses perubahan.

Manajemen Stress

A. Pengertian Stress

Stress adalah suatu kondisi dinamik yang di dalamnya seorang individu dikonfrontasikan dengan suatu peluang, kendala (konstraints), atau tuntutan (demands) yang dikaitkan dengan apa yang sangat diinginkannya dan yang hasilnya dipersepsikan tidak pasti dan penting.

Secara lebih khusus, stress dikaitkan dengan kendala (Kekuatan yang mencegah individu dan melakukan apa yang sangat diinginkan) dan tuntutan (Hilangnya sesuatu yang sangat diinginkan). Yang pertama mencegah Anda untuk mengerjakan apa yang sangat Anda inginkan. Yang kedua mengacu pada hilangnya sesuatu yang sangat diinginkan. Dua kondisi diperlukan agar stres potensial menjadi stres yang sebenarnya.

B. Dampak Stress

Dampak dan akibat dari stress itu  sendiri dalam buku Organizational Behavior (Robbin), dikelompokkan menjadi tiga gejala, yaitu gejala Fisiologis, Psikologis, dan Perilaku.

·         Gejala Fisiologis, meliputi sakit kepala, tekanan darah tinggi, dan sakit jantung.

·         Gejala Psikologis, meliputi kecemasan, depresi, dan menurunnya tingkat kepuasan kerja.

·         Gejala Perilaku, meliputi perubahan produktivitas, kemangkiran dan perputaran karyawan.

C. Manajemen Stress

Tingkat stress yang tinggi, atau bahkan tingkat rendah tetapi berkepanjangan, dapat mendorong  kinerja karyawan yang menurun dan karenanya menuntut tindakan dari manajemen. Dari titik pandang individu, tingkat stres yang rendah malahan kemungkinan besar akan dipersepsikan sebagai tidak diinginkan. Oleh karena itu tidak kecil kemungkinan bagi karyawan dan manajemen untuk memiliki gagasan yang berbeda mengenai apa yang menentukan tingkat stres yang dapat diterima pada pekerjaan. Apa yang mungkin dianggap oleh manajemen sebagai “Perangsang yang positif yang mempertahankan agar adrenalin mengalir terus” sangat besar kemungkinan dianggap sebagai “tekanan berlebihan”oleh karyawan itu. Hendaknya ada pendekatan individual terhadap organisasional ke pengelolaan stress.

Terdapat 2 pendekatan dalam manajemen stress, yaitu:

1 Pendekatan individu

1. Penerapan Manajemen Waktu

Pengaturan waktu yang sangat tepat akan menjamin seseorang tidak akan menjadi stres. Dikarenaka setiap orang pastinya memiliki rasa lelah yang sangat besar dan perlukan pembagian waktu untuk istirahat dan merelaksasikan tubuh dari kepadatan jadwal kerja.

2. Penambahan Waktu Olah Raga

Dalam tubuh manusia diperluakan olah raga yang dapat mengatur dan merangsang syaraf motorik dan otot-otot sehingga membuat badan kita menjadi bugar. Ketahanan fisik yang dimiliki pun akan semakin baik. Olah raga pun bisa dilakukan seminggu 3 kali atau 1 minggu sekali.

3. Pelatihan Relaksasi

Cara yang ampuh dalam relaksasi bisa dengan mendengarkan musik atau menonton film sambil bersantai. Namun ada juga yang malakukan meditasi atau yoga.

4. Perluasan Jaringan Social

Berhubungan dengan banyak orang memang sangat diperlukan. Selain dengan mempermudah dalam pekerjaan, dengan memiliki banyak jaringan pertemanan juga bisa kita manfaatkan sebagi tempat berbagi dalam memecahkan masalah yang dialami.

2. Pendekatan Organisasional

• Menciptakan Iklim Organisasi yang Mendukung

Banyak organisasi besar saat ini cenderung memformulasi struktur birokratik yang tinggi yang menyertakan infleksibel. Ini dapat membawa stress kerja yang tinggi. Strategi pengaturan mungkin membuat struktur lebih desentralisasi dan organik dengan membuat keputusan partisipatif dan aliran keputusan ke atas. Perubahan struktur dan proses struktural mungkin akan menciptakan iklim yang lebih mendukung bagi pekerja, memberikan mereka lebih banyak kontrol terhadap pekerjaan, dan mungkin akan mencegah atau mengurangi stress kerja.

• Penetapan Tujuan yang Realistis

Setiap organisasi pastinya memiliki suatu tujuan yang pasti. Baik bersifat profit maupun non profit. Namun tujuan organisasi itu harus juga bersifat real sesuai dengan kemampuan yang dimiliki oleh organisasi tersebut. Dengan tujuan yang jelas dan pasti serta sesuai dengan kemampuan anggotanya maka segala tujuan pasti akan tercapai.

• Penyeleksian Personil dan Penempatan yang Baik

Pada dasarnya kemampuan atau skill yang dimiliki oleh setiap orang mungkin akan berbeda satu sama lain. Penyesuaiaan penempatan yang baik dan penyeleksian diperluakan suatu perusahaan atau organisasi agar setiap tujuan dapat tercapai dengan baik

• Perbaikan komunikasi organisasi

Komunikasi sangatlah penting dalam berorganisasi. Komunikasi dapat mempermudah kerja seseorang terutama dalam team work. Sesama anggota yang tergabung dalam satu kelompok selalu berkoordinasi dan membicarakan program yang akan dilakukan. Komunikasinya pun harus baik dan benar. Perbedaan cara kordinasi dan instruksi ke atasan maupun bawahan. Sering sekali terjadi kesalahan dan tidak mampu menempatkan posisi dan jabatan sehingga terjadi kesalahan dalam mengkomunikasikan.

• Membuat bimbingan konseling

Rasa tidak tahan dan ingin keluar dari tekanan-tekanan yang dirasakan tentunya akan menambah rasa stress. Konseling dengan psikolog sedikitnya mungking bisa membantu keluar dari tekanan stress.